Cuando nos referimos a la excelencia en las operaciones o en la cadena de suministro, lo primero con lo que se suele relacionar es con una reducción de costos. Si gasto menos, tendré más beneficio, ¿verdad? Así de simple, así de sencillo. En tanto... si buscamos la excelencia en nuestras operaciones, ¿de verdad que solo queremos simplicidad y sencillez?
Todo dependerá de la propuesta de valor de la compañía y, sobre todo, de las necesidades y expectativas de los clientes. Quizá hay que dejar de pensar en el dinero que sale de los recursos financieros de la empresa y escuchar más al que contribuye a hacer llegar recursos económicos a la organización. Estas líneas quieren ayudar a diseñar una estrategia de operaciones perfec- tamente alineada con las expectativas de los clientes. De esta manera, po- dremos responder de forma eficiente a las distintas necesidades de cada mercado, transformando la cadena de suministro y las operaciones en un área centrada en el cliente.
Está claro que si nuestra compañía tiene un enfoque low cost y es justamente eso lo que la clientela aprecia, todos los esfuerzos por reducir y optimizar costos están bien alineados. Pero ¿qué ocurre si una cadena de suministro enfocada al costo más reducido posible pertenece a una compañía cuya propuesta de valor no tiene nada que ver con obtener pedidos gracias a precios bajos, o si su clientela demanda rapidez o una alta calidad? Este sería un escenario más habitual de lo que parece en las relaciones comer- ciales B2B más tradicionales. Cuando esto ocurre nos encontramos ante una clara falta de alineación entre la estra- tegia de la compañía y su cadena de su- ministro. El resultado es fácil de prede- cir: se apreciará fácilmente una cadena de suministro estresada, donde las ur- gencias se convierten en algo cotidiano y donde los conflictos y las discusiones internas son el pan de cada día. Algo que, por supuesto, acaba afectando al cliente.
La solución al eterno problema del es- trés en las cadenas de suministro y las operaciones pasa por identificar la bre- cha entre lo que las operaciones pueden ofrecer y lo que la clientela demanda y espera. Cerrar esta brecha de manera sostenible hace que las operaciones y las expectativas de nuestros clientes se encuentren con mayor facilidad. Las compañías que tradicionalmente han visto sus cadenas de suministro como un costo inevitable para hacer llegar un producto o servicio a su clien- te, hoy en día sufren inevitablemente una merma de su capacidad para ope- rar en los mercados.
Los modelos de cadena de suministro enfocados a la reducción de costos restan capacidad de respuesta y agilidad, que son justa- mente los atributos más demandados, debido al progresivo desarrollo del comercio electrónico, el comercio de empresa a persona consumidora o B2C, y de aventajados jugadores multinacio- nales, como Amazon, por ejemplo. Este escenario está cambiando las ex- pectativas de los clientes a una velocidad mucho mayor de lo que las em- presas B2B más tradicionales pueden cambiar. Y no hay vuelta atrás. Hoy por hoy, uno de los mayores retos que las compañías B2B enfrentan es cómo adaptarse a esta realidad y, por si fuera poco, cómo hacerlo en un entorno de constante presión sobre los costos.
Se trata de una situación compleja; muy difícil de manejar. Ante esta situación, ¿cómo es vista la complejidad en las cadenas de sumi- nistro y sus operaciones? Las más tradicionales, aquellas que entienden la excelencia como la continua reducción de costos, la ven como su enemiga. No en vano, a más complejidad, más costo, y trabajarán para eliminarla a toda cos- ta de sus operaciones, probablemente restando capacidad de respuesta por falta de una visión más holística. Pero las cadenas de suministro que ponen al cliente en el centro de todo, la ven como una oportunidad. Si una organi- zación tiene la capacidad de gestionar de manera óptima la relación comple- jidad-costo eficiente, estará en una posición de ventaja, porque será capaz de diferenciarse, entregando la compleji- dad que el mercado demanda con unos costos aceptables.
¿Cómo podemos manejarnos en esa encrucijada?
Utilizando un modelo que permita alinear la estrategia de las operaciones/cadena de suministro con la estrategia de la compañía y alineando las capacidades de la cadena de suministro con lo que la clientela necesita. La alineación de estrategias es un proceso estructurado, y no tiene porqué ser un proceso único. Vamos a tratar de exponerlo en cuatro pasos.
Paso 1. Entender las expectativas de los clientes y la estrategia de la compañía
Si preguntamos a los profesionales de las cadenas de suministro cuál es la estrategia de la compañía o cuál es su propuesta de valor, ¿podrán dar una definición detallada? Si hacemos la prueba, nos llevaremos alguna sorpresa; no es tan obvio como parece. Aún nos sorprenderemos más si preguntamos cuáles son las expectativas de los clientes.
¿Cómo pueden las cadenas de suministro/operaciones entregar el valor requerido por el cliente si no tienen claro cuál es? Pues empecemos por aquí, y esto es todo un reto para las cadenas de sumi- nistro más tradicionales, ya que habitualmente su enfoque ha sido solo interno. En este primer paso se debe acceder a esta información, que es básica para po- der diseñar una estrategia de operaciones alineada con la compañía y sus clientes.
Paso 2. Entender las capacidades de la cadena de suministro, identificar la brecha
Respecto a las personas responsables de las cadenas de suministro ¿son conscientes de lo que se hace bien y no tan bien?, de cuáles son los atributos que se entregan a alto nivel (los “gana- dores de pedidos”, con características como la confiabilidad, la calidad, el costo del producto o el servicio). De nuevo, no es tan obvio como puede parecer. Para saber a dónde se quiere ir, antes hay que saber de dónde se parte. Este paso requiere un análisis profundo de toda la organización de la cadena de suministro, valorando las distintas alternativas de cada eslabón de la cadena para poder elegir el proceso o sistema que mejor se alinea con las necesidades de los clientes.
Este análisis permitirá identificar el modelo actual de cadena de suministro y, sobre todo, cuáles son los atributos que la organización entrega a nivel de ganador de pedidos y cuáles no. No obstante, no sirve de mucho llegar a estas conclusiones si no se pueden “vender” al resto de la compañía. Por lo general, los consejos de dirección están formados por personas con expe- riencia en las áreas de finanzas, ventas o mercadotecnia, por lo que el lenguaje técnico del área de operaciones puede resultar difícil de entender para la alta dirección. Para resolver esta dificultad existen herramientas muy visuales y di- dácticas, a través de las que se puede plasmar el resultado de los análisis de los pasos 1 y 2, y se evidencia la brecha de una forma irrefutable.
Paso 3. Crear o ajustar la estrategia de la cadena de suministro
Definir el modelo Si se ha realizado un análisis a concien- cia en los pasos 1 y 2, más que probablemente se identificará una brecha entre lo que los clientes esperan y lo que la cadena de suministro puede entregar. Se trata de cerrar esa brecha y, si es muy grande, de realizar una transformación de la cadena de suministro que puede alcanzar, por ejemplo, a realizar cambios en la red de distribución.
Si la brecha es pequeña, quizá pueda resolverse con algunos ajustes en la organización, por ejemplo, con la redistribución de inventarios. El objetivo es asegurar que la organización de la cadena de suministro entregue los atributos que demandan los clientes al nivel de ganador de pedidos. En este sentido, existen suficientes experiencias de éxito que pueden ilustrar eventuales transformaciones de las operaciones y las cadenas de suministro, especialmente enfocadas a cómo segmentar las operaciones para poder entregar los atributos demandados por diferentes mercados. Aprender de es- tas experiencias es el camino para poder diseñar una cadena de suministro centrada en el cliente.
Paso 4. La implantación, construir las capacidades, gestionar trade-offs
De nada sirve diseñar la mejor estrategia del mundo, si luego no se lleva a cabo. Es en la fase de implantación donde fallan la mayoría de las estrategias. Por ello, es sumamente importante conoces los factores que pueden poner en riesgo la implantación de la estrategia y cómo convertirlos en oportunidades. También es importante saber que no hay propuesta de valor sostenible en el tiempo sin su trade-off (Michael E. Porter), es decir, sin que conseguir una determinada cualidad implique a su vez la pérdida de otra.
Solo si estos sacrificios o pérdidas se identifican, se entienden, se comunican y se aceptan por toda la organización, podrán ser gestionados eficientemente. Conclusión A modo de conclusión, ¿qué es la excelencia en la cadena de suministro/ operaciones? En mi experiencia profesional he comprobado que es aquel estadio en que una organización es capaz de entregar el valor requerido por el cliente a un nivel ganador de pedidos y que, además, lo hace de un modo más eficiente que sus competidoras. Sin olvidar que estas organizaciones competidoras trabajan asimismo por entregar el mismo valor, claro está. El reto está en cómo conseguirlo.
FUENTE:
Énfasis Logística - Junio 2023
