Logística y Mercadeo, un combinación exitosa

En la actualidad de los negocios las combinaciones exitosas son siempre bienvenidas. Es el caso de que las circunstancias del mundo 4.0, obligan a la ampliación del espectro colaborativo entre todos los socios de interés de la empresa.

La particularidad de un mundo tan interconectado ha obligado a coordinar fuerzas y así poder enfrentar la dinámica impuesta. Ahora bien ¿podrán dos elementos que a primera instancia lucen antagónicos integrarse y solventar el reto planteado? La respuesta es: sí. Cómo hacerlo y no morir en el intento, a través de la comprensión del rol que cada proceso tiene.

Más allá del concepto que ello implica, la ventaja de un ambiente 4.0 es que los datos registrados son altamente confiables y por ende la interacción entre los procesos y subprocesos que conforman cada tipo de negocio es dinámica y muy asertiva. Ahora bien, si el esquema de trabajo es guiado de forma tan ágil. ¿por qué es necesario que la logística y el mercadeo interactúen de manera integral? La respuesta: las demandas de los clientes. Y es que la misma ya no responde al influenciamiento publicitario, ni a la novedad del producto o servicio, de forma exclusiva.

Sus exigencias son de origen multifactorial, por lo que la complejidad de su comprensión hoy día cuenta con una disciplina muy especializada, denominada planificación (planeación) de la demanda o Demand Planning. Ante esta realidad es totalmente obligatorio que los procesos que reciben la información desde el cliente (Mercadeo) conjuguen con aquellos que hacen efectivo el surtido (Logística). La coordinación requiere por lo tanto establecer de forma clara y sincronizada cuáles serían los elementos disparadores o Key Drivers. El proceso completo se plasma en la Figura Nº1.

La dinámica es un ciclo que se define de acuerdo a los siguientes pasos:

Primer paso: Los aportes

Se colectan los datos y aportes de cada uno de los actores que influyen o son influenciados por los requerimientos del cliente. De acuerdo a esto, se tiene:

Mercadeo

Aporta las tendencias en uso de los productos o servicios que la organización oferta. Ello en periodos de tiempo preestablecidos y según la segmentación idónea. Esta última de acuerdo a:

• 1. Región
• 2. Canal de distribución
• 3. Clientes clave
• 4. Competencia

Participación de mercado

Aporta los elementos innovadores que se pueden presentar durante el periodo de estudio, siendo estos los relacionados con: producto, servicio, forma de distribución

Aporta el nivel de competencia según:

• Número de competidores
• Cambio de ramo de los competidores
• Aparición de nuevos competidores
• Potenciales alianzas

Ventas

Aporta el estado de los clientes clave, según:

• Estado financiero actual
• Nuevas inversiones
• Cambios en porcentajes accionarios de los socios
• Aporta información sobre cambio en los precios de los competidores en relación al producto/servicio que también oferta la empresa.
• Aporta información sobre el historial del cliente, más allá de los históricos de venta, sobre la base del conocimiento relacional.

Operación

• Aporta el grado de afectación operacional que se genera al poseer un nivel de inventario no sincronizado con la demanda, bien sea por exceso o defecto.
• Aporta el grado de afectación operacional que se genera en función del nivel de ocupación en almacenamiento.
• Aporta la capacidad operacional real para transformación (Manufactura).
• Aporta la capacidad real de distribución: almacenamiento, preparación, despacho (embarque).

Segundo paso: elaboración del pronóstico de la demanda

Con los aportes del primer paso, se elabora un pronóstico de la demanda. Éste debe realizarse empleando un modelo escogido, por tipo de producto o agrupación de línea de productos. Este pronóstico es la base del Plan Inicial de Demanda (PID), que sobre los escenarios pronosticados, permite una primera aproximación de cómo proceder a enlazar los potenciales requerimientos del cliente con la capacidad de surtido operacional.

Tercer paso: elaboración del Plan Inicial de Demanda (PID)

Con los escenarios del pronóstico se elabora el PID, el cual desplegará desde el nivel de requerimiento del cliente hasta las fases operacionales de suministro, transformación, almacenamiento, movilización, distribución y entrega.

Cuarto paso: la revisión de capacidades

Este plan se somete a revisión, contrastando los elementos clave: capacidad operacional y rentabilidad. El análisis de capacidad se refiere a los límites reales de transformación, movilización y entrega, de los productos o elementos necesarios de recibir y suministrar en cada etapa del proceso. Esta determinación se basa en lo fehacientemente concreto que se pueda ejecutar, no en las capacidades nominales. En el caso de la rentabilidad, la misma será la consecuencia de conocer el impacto de los costos reales en cada paso del proceso y su relación con el precio de venta final.

Quinto paso: elaboración del plan ajustado

En el mismo se realiza el despliegue del plan que servirá de base para asignar a cada uno de los procesos en la cadena de abastecimiento el nivel de cumplimiento en unidades de producción, transformación, movilización y entrega acorde con la sincronización total. Al propio tiempo este plan ajustado contempla las cuotas de ventas, que, efectivamente, se deben cubrir, con el nivel de precios establecidos en el plan.

Otro aspecto clave es que el plan ajustado, permite a mercadeo hacer un seguimiento del comportamiento del cliente, ante lo que será un mejor nivel de servicio.

Sexto paso: ejecución del plan

Es lo que podríamos denominar, empleando una frase muy coloquial, “poner manos a la obra”. La ejecución debe realizarse siguiendo las pautas del plan, cumpliendo con las velocidades y cantidades estipuladas. El referirnos a esta globalidad implica que el registro debe incluir aquellos datos o aspectos que surjan durante la ejecución y que no hubiesen sido previstos dentro de la discusión del plan. 

Séptimo paso: recolección de resultados

Todos los resultados y observaciones que se obtengan de la ejecución han de registrarse. Los mismos presentan dos formas estándar de hacerlo: a) El dato directo obtenido, sin cálculos, ni cuantitativos ni cualitativos, es decir solo el registro. b) Los resultados que se deriven de cálculos específicos o indicador clave de desempeño.

Que no solo será un resultado en sí mismo, sino que más allá, servirá de soporte al sistema de seguimiento de los aspectos procesales a mejorar. También se emplea para corregir desviaciones del proceso, que no se hubieran tomando en cuenta en el plan ajustado. En la Figura Nº3 se muestra un cuadro ejemplo con los resultados y algunos indicadores de uso común.